席酉民校长：在重构中迈向下一个十年

2026年，西交利物浦大学迎来建校20周年。站在迈入第三个十年的关键节点上回望，西浦的发展从来不是线性推进，而是一系列基于未来判断所作出的主动布局与自我重塑。

影视与创意相关学科的发展，正是这一逻辑的体现。早期影视与艺术学院的设立，源于我们对社会需求与办学机遇的综合判断。一方面，学院的创建得益于外部资源与行业条件的支持；另一方面，学校基于对未来社会的判断，认为文化与艺术将在塑造人类精神生活和社会运行方式中发挥日益重要的作用。由此，西浦率先布局以专业艺术人才培养为目标的影视艺术学院（School of Film and Television Arts），逐步形成以专业精英教育为导向的1.0教育模式。

随着对未来教育形态认识的不断深化，西浦在融合式教育（2.0模式）阶段进一步明确目标：在人工智能与数字技术深度介入人类生活的背景下，人类可能面临工作意义与生活意义被削弱的挑战。如何帮助学习者持续保持创造力、价值感与意义感，成为教育必须回应的核心问题。

基于这一判断，学校有意识地布局文化科技学院（School of Cultural Technology），尝试以技术赋能文化内容生产与文化产业发展，培养面向行业与未来社会需求的文化科技人才，由此形成以行业精英培养为导向的2.0教育模式。

这两类学院分别布局于苏州工业园区校园与太仓校园。从学科基础与知识结构看，它们具有明显共性，但培养目标存在差异：一类面向专业艺术精英，另一类面向文化科技领域的行业型人才。如何在共性基础上实现差异化发展，并在整体层面提升系统整合能力，更有效回应社会与产业需求，成为学校必须正视的关键问题。

在文化科技学院设立之初，西浦即尝试以Academy的3.0教育理念推进建设，通过设立影视与创意科技学院（Academy of Film and Creative Technology，AFCT），引入专门的院长机制，并与产业伙伴展开合作，探索将2.0与3.0教育模式融入真实产业生态，构建支持专业教育与行业教育协同发展的影视创意传媒体系。

从理念上看，这一生态具有内在合理性：通过教育与产业的双向对接，将真实问题引入教学与研究，反哺人才培养与知识创新。但在实际运行中，由于两校园协同仍处于起步阶段，加之部分产业合作推进节奏与预期存在差距，整体生态尚未形成稳定、高效的运行闭环，其效果与最初设想仍存在距离。

在这一背景下，西浦需要在“两校园、三模式”的整体框架下，重新思考如何提升系统整合能力，实现资源共享与高效运转。AFCT的重构正是在这一现实条件下启动：既源于阶段性成果与发展目标之间的差距，也源于运行过程中逐步显现的结构性挑战。

通过任命新院长、推动机制重构，学校希望加速学院的重塑与升级。站在20周年校庆、迈入第三个十年的关键节点上，西浦继续采取管用的“清零迭代”方式——并非回到原点，而是在既有基础上重新布局——以更具弹性的组织机制，释放新的发展潜能，为未来持续发展搭建更高更具弹性的创新平台。

作为先行实践的 AFCT

在学院组织重构中，AFCT更适合被理解为一次具有探索意义的先行实践，而非可被简单复制的范例。整体而言，西浦已形成多种Academy生态体系，而具体的组织结构始终取决于各自的使命定位与发展路径。

AFCT的独特之处在于，其同时覆盖两个校园、三种教育模式并行运作，在组织协同、流程设计与机制运行方面面临更高复杂度。因此，其重构不仅关乎自身发展，也承担着为后续学院重构“探路”的功能。

在实践过程中，学校需要回应一系列现实问题：两校园三模式如何实现有机协同？教师如何在不同模式中定位自身角色？教学、科研与行政流程如何与Academy结构相适配？不同培养目标如何在保持差异化的同时形成互补？

正是在回应这些问题的过程中，AFCT被定位为先行探索的平台。通过实践，逐步厘清专业精英培养、行业精英培养与3.0教育模式之间的互动机制，明确资源共享、流程协同与相对独立运行的边界。目前，围绕教学、科研、行政支持以及教师发展与评估的整体运行路径已初步成形，但不同模式之间如何实现更高效协同，仍有待持续探索。

AFCT的探索意义还在于，其所面临的问题与其他正在重构中的Academy高度相似。其价值不在于提供现成答案，而在于通过先行实践，不断澄清复杂系统中的运行逻辑，为学校未来的组织创新积累经验。

生态：未来教育的重要支撑

人工智能对教育带来的最大挑战，在于以知识传授为核心的传统模式正在迅速失去支撑力。当知识不再稀缺，教育必须重新回答“人应当如何学习”的问题。

未来的学习将更多围绕真实场景、真实问题与有意义的现象展开，以问题驱动和项目导向的探究性学习为核心。这一转变的关键，不仅在于技术或空间的更新，更在于教育流程和教育关系的系统性重构。

在新的学习模式中，教师将更多承担引导者与设计者的角色，通过真实任务激发学习过程；学生在AI与教育生态的支持下开展自主探索，当遇到需要深化理解或超出AI能力边界的问题时，再由教师介入，并通过结构化评估形成完整的学习闭环。

与此同时，教育关系也将从传统的师生二元结构，演变为由教师、学生、AI agent、虚实融合的真实场景，以及全球教育生态与学习共同体共同构成的多维关系网络。

真正的挑战在于，如何持续构建足够丰富的场景、问题与导师资源。答案在于生态。通过引入产业导师、真实产业问题与跨界资源，教育才能持续运转。因此，生态正在成为西浦未来教育的重要“软件型基础设施”，为不同教育模式提供统一支撑。

重构中最难的，是人的转变

回到组织重构本身，真正的难点并不在于结构设计或制度安排，而在于人的认知与心态转变。西浦推进改革的一贯逻辑，是从未来出发：先判断趋势，再据此设计组织形态。这是一种“由未来拉动”的变革逻辑；与此同时，现实运行中暴露的问题，也形成了“由现实推动”的力量。当两者同时存在，改革在方向上并不存在根本分歧。

教师与管理者对变化节奏、个人定位与未来角色的担忧，往往源于对不确定性的焦虑。应对这些担忧的关键，不是回避改革，而是清晰描绘重构后的运行图景：教学如何组织，科研如何开展，教师发展与评估体系如何运行，现有工作如何平稳过渡到新的结构之中。当路径足够清晰，不确定性便会显著降低。

因此，组织重构中最大的挑战，并非制度本身，而是认知惯性与心理惯性。只要这些核心关切得到回应，结构性变革并非不可逾越。

20年来，西交利物浦大学始终以未来判断作为制度设计的起点。今天，我们依然坚持这一逻辑。重构不是为了制造变化，而是为了适应时代的变化，以主动变化确保发展行进在正确的方向和道路上，并以新的体系实现更高阶的系统稳定性，从而实现长期可持续发展。

这，正是站在第三个十年起点上，西浦所作出的选择。

西交利物浦大学执行校长

英国利物浦大学副校长

席酉民教授