“没有退路”：前副校长杨民助教授在西浦打过的四场“硬仗”

2008年，西安交通大学委派杨民助教授出任西交利物浦大学副校长，这一干就是十一年。

（图为杨民助副校长出席西浦2018年媒体秋茗会）

早期，西浦的领导班子由执行校长、副校长、教务长、总务长四个岗位组成，杨校长是唯一的副校长。他与执行校长席酉民教授同一年来到西浦，当时年轻的西浦只有两岁。

“席校长规划的理想很远大：我们要办一所‘不一样的大学’，一所中国土地上的国际大学。”杨校长说，“我们不想拷贝西交大，也不想拷贝英国利物浦大学，我们需要在实践中不断探索。”

而他面临的现实处境是：学校刚刚起步，人财物各方面都比较匮乏，可以说是“举步维艰”。

“在资源极度紧张的情况下，把我们派到这里，相当于临危受命。有退路吗？没有退路。拼了命也得把它干出来！”他说。

一场关于“标准”的对话：学位授予权的突破

第一场最难打的“硬仗”，是获得学位授予权。

西浦的本科毕业生获中英双学位，这意味着西浦的教学既要符合利物浦大学的质量标准，同时要满足国内对学士学位授予的严格要求。

建校之初，国家批准了大学开设新专业、招生和发放毕业证的权利，但学位的授予权需要等到这些专业迎来首届毕业生的时候，才来做评估。

2010年，省教育厅组织的专家来学校做审核。

“他们全面考核了校舍、教室、图书资料、教学的各个环节……但最大的问题不在硬件上，而在于中西方教学模式的差异。”杨校长回忆道。

“一开始和评审专家接触，他们是抱着怀疑态度的。因为西浦的教学模式、课程设置、学分分配，和国内的公立高校是有差别的，有的差别还很大。”

经过大量的实地考察、详细了解，一批专家教授逐渐从“不理解”变成“理解”，后来变成对西浦的支持。

“他们意识到：西浦的课程名称不一样，讲课的内容不一样，但是我们四年培养下来的学生所具备的专业能力和素养，是完全达到国内高校的同等要求的。西浦确确实实是在做教育该做的事情。”杨校长说。

（图为​2015年杨民助副校长在学位评审会上发言）

那些年，西浦年年申请新专业，每个新开设的本科专业在四年后都面临学位认证。

“一开始的难度非常大，有了突破之后，后面的学位授予就比较顺利了。”他说，“随着西浦一届届学生毕业，出色的升学就业质量引来社会关注，其他学校的老师开始主动来西浦‘取经’……”

不断电、不断网的背后：学生是“年轻的成人”

按传统高校的学生管理，“管”就是要规定晚上几点熄灯、几点断网；早上几点起来跑操；甚至为了杜绝学生逃课，规定课堂上每个人的座位……

杨校长到任后，围绕着把学生视为“年轻的成人”的西浦理念，建立起学生工作体系及四大导师（学术导师、学生成长顾问、校外导师、学友导师）体系。

（图为2016年杨民助副校长参加西浦校外导师师生见面会）

“西浦的理念不是‘管’，而提供‘支持’和‘服务’。”他说，“学生是成年人，我们的管理主要体现在两方面：一是“管”，就是约束学生的行为，不能超出学生行为规范，不能违法乱纪；但更多的时候是‘理’，也就是通过引导和服务，支持学生的学习和发展，给学生自主空间。”

这一决定曾面临争议。从其他学校调来、有学生工作经验的老师认为，这样的做法很“危险”：“学生出事怎么办？”

“当初我们是顶着压力去做的，后来发现我们的做法是对的。”杨校长说。在自由宽松的环境下获得成长所必需的各种支持，学生的自我管理意识很快建立起来，顺利完成从孩子到年轻的成人再到世界公民的转变。

“当西浦学生到了海外读研的阶段，或是‘2+2’的学生到了利物浦，他们发展得非常好，适应环境、独立生活的能力强。这也得益于我们一开始对学生的支持和服务，而不是把他们管‘死’。”杨校长说。

把党建工作做到中外合作办学的标杆

西浦创办之初，党组织是挂靠在独墅湖高教区党委下的一个支部。杨校长意识到这个问题，着手把学生中的党员和教师中的党员组织起来，成立了学生党支部和教师党支部，然后推动西浦发展为党总支，很快又提升为党委。

杨校长亲自担任党委书记，几位副书记都处在与学生和信息工作紧密相关的重要岗位上。一套完整的党委体系建立起来，整个过程只用了短短一两年时间。

在发展学生党员方面，他同样投入了很大精力。他每年都在上级给定的党员发展名额的基础上，积极争取更多指标，争取让更多优秀学子有机会加入党组织。

当时，不少中外合作大学忙于招生，党建工作相对边缘化。

“现在回头看，我们做得很超前。”杨校长说，“在中外合作办学高校里，西浦走在前面，成为了一个标杆。”

（图为2018年杨民助副校长在新生入学教育讲座致辞）

从“管人管事”，到建立“制度”、“传承”文化

“‘创业’之初，各种困难交织在一起，几乎处处都紧迫，处处捉襟见肘。”杨校长说。

中外合作高校的办学成本高，但当时西浦的招生名额少，资金压力大，校舍也只有当地政府投资代建的一栋楼。学校的人手远远不够，很多行政员工身兼多职，收入待遇低于园区的平均工资。

“我给员工打气，有时候要在无米下锅的情况下，没有条件创造条件，指导他们把米饭做出来。冒出什么事，就赶紧扑上去把事情解决掉。”杨校长把这个阶段称为“管人管事”的阶段——优先处理最紧急的事项，在处理事情的过程中积累经验，从0到1，让学校顺利运转。

随着西浦逐步发展，管理方式也必须升级。“这时候就需要建立各种规章制度，完善相应的管理系统，靠系统去管事，用制度去管人。”他说。

他认为，如今学校已经到了“事不用人管、人也不用领导管”的阶段，在制度与规则的引导下，院系和职能部门各司其职。

但管理不会止步于此。在他看来，下一个阶段的挑战在于文化建设和人员提高的层面：随着越来越多新员工的加入，如何让他们接纳和传承西浦的文化，这将是学校未来需要持续回答的问题。

（图为2017年杨民助副校长在学生暑期社会实践颁奖典礼致辞）

2019年，杨校长从西浦副校长岗位退休。学数学出身的他，选择来到西浦数理学院，成为一位基础数学课的专职授课老师。

站在西浦建校20周年的节点，杨教授说：“西浦的发展，远超我的预期。”

“育人是百年的事业。20岁对一个人来说，还是一个比较青涩的青年；20岁的大学，也还处在幼小的阶段。”他说，“我们画下的这张蓝图，才刚刚铺展开来，还有太多的内容等着后来的人去书写。”

（记者：石露芸）