把事情搭起来的人：毕新博士与西浦二十年的建设现场

走在今天的西浦校园里，毕新博士有时会想起仁爱路上那些二十多年前新种下的树。那时，它们不过两人高，沿着路边一排排立着，现在的基础楼也还只是一个刚挖下的土坑。

“见到那些树就跟见到老朋友一样，我都认识20年了。”对他而言，那些树像老朋友——从筹备期到正式建校，再到今天，它们和他一样，看着这所大学一点点长出来。

二十多天，把图书馆先转起来

2007年8月5日，是毕新正式加入西浦的日子。但在那之前，他已经与这所初创的大学有过交集。

作为利物浦大学计算机系硕士毕业生，毕新曾在2004年初经过利物浦大学方大庆教授面试考核后来到苏州，参与利物浦大学相关教育项目的教学工作。后来，他受邀前往北京任职两年，其间仍持续关注学校筹备和校园建设情况，也与时任常务副校长方教授保持着联系。

（图片说明：2002年12月，毕新从英国利物浦大学硕士毕业）

（图片说明：2004年，毕新身后是当时的高教区，图片右侧是仁爱路中科大校园）

等到2007年初再度决定回来时，这是他深思熟虑后所做的重大人生决定——如果真有机会参与一所大学从无到有的创建过程，那正是他想做的事。对当时二十多岁的他来说，留在北京未必没有更好的发展，但他回忆，自己那时“心里很笃定，这就是我想干的事儿”。

2007年，西浦的未来仍带有很强的不确定性。第一届学生只有164人，基础楼里还有很多空着的楼层，学术老师也只集中在少数几个专业。学校还小，很多事都没有现成路径。既然已经决定回来，接下来他要做的，就是先把眼前的事情做起来。

他是以学术教师身份入职的，但合同里的工作内容同时包括教学和行政事务。正式报到时，距离开学只剩二十多天。图书馆必须在新学期开始时运转起来。按当时的安排，他一边要承担计算机系和电子系三门课的助教工作，一边作为团队负责人，把还只是几个书架、一批图书和一个空荡的图书馆真正撑起来。

（图片说明：2007-2012，担任计算机系CSE001课程教师）

此前他并没有做过图书馆管理，很多东西都得现学。最开始的团队只有他和三名实习生，服务台事务、收发作业、打印分发、教材协调，全都混在一起，什么都得有人顶上。

教材进口流程复杂，他就用自己熟悉的理工科和程序员思维重新整理流程：给每门课教材编号，按年级分类，要求供货方在箱体上贴好标识，后续再逐渐演化为通过领取软件系统刷卡、出单、分区领取的方式。后来学校规模越来越大，这套逻辑也不断扩展；但最初的出发点很直接，就是把一件混乱而复杂的事，变成一套能跑通的系统。

那一关，必须过

对一所刚起步的大学来说，图书馆不只是一个功能部门，它同时关系着教学秩序、资源保障，也关系着这所大学能不能站住脚。

到了2010年前后，这套最早搭起来的系统迎来了第一次真正的检验。学校即将迎来第一届毕业生，学士学位授予权评估迫在眉睫，而图书馆恰恰是其中的核心指标之一。按照传统标准，生均图书册数要求很高；对一所年轻大学来说，要在短时间内完全按公办高校的路径去满足，并不现实。

问题很直接：如果有一项核心指标过不去，整个评估就失败了。

在这件事上，毕新没有死盯“册数”本身，而是回到指标背后的逻辑：评估真正要看的是，学生的学习资源是不是充分。于是，他把学校自有馆藏、进口教材保障、独墅湖图书馆支持和电子资源等条件整合起来，形成一套完整的论证。

后来，专家组通过了评估，学校也顺利迈过这一关。对西浦早期建设中的很多人来说，这是一个很具体的转折点——在此之前，大家一直像“吊着一口气”；走过这一关，学校才算真正完成了从创办到第一届毕业生毕业的一个闭环。

学校往前走，任务也变了

也是在这一阶段，毕新的角色开始发生变化。

从2008年起，他一边为全校大一本科生讲授计算机基础和专业软件应用，一边继续承担图书馆建设。2010年，他被正式任命为图书馆馆长。到2012年夏天，随着图书馆新馆建设推进，他完全转入行政管理角色，不再承担教学任务。

（图片说明：2012年，中心楼图书馆3楼施工现场）

此时，学校进入新的发展阶段。学院增多、专业扩展，大学对外传播、品牌建设和校园文化呈现的需求也随之上升。那一年，品牌管理办公室负责人离职，席酉民校长问毕新，愿不愿意接受挑战，把这个部门接下来。

对于新闻传播和品牌运营，他并不是科班出身；接手前，他花了几天时间调研，也向相关同事和媒体行业专家请教。对他来说，这是学校到了新的阶段，人少事多，需要大家积极付出；自己又一次站在了新的任务前线。

后来，他带领团队夺回了当时被恶意抢注的“西浦”商标，并逐步建立起覆盖地方、省级、国家级媒体和多类传播平台的媒体网络，支撑学校品牌建设和招生工作。

换一条还能走通的路

2013年，学校中心楼投入使用，图书馆新馆也随之开放。毕新请来另外三家中外合作大学图书馆馆长办了一场研讨会，原本是新馆开馆仪式的一部分，后来逐渐发展为中外合作大学图书馆联盟，并延续为每年一次的年会。

（图片说明：2017年10月，在西浦图书馆举办的期刊开放获取国际会议）

这也是他在西浦反复做的一类事：一个空间、一项任务，做着做着，可能就被搭成了一个新的机制。

中心楼里的预留博物馆空间，也是在这一阶段被提上日程。空间有了，期待也有了，但事情并不好做：预算有限，诉求很多，常规设计公司的方案拿出来后，始终过不了关，项目一度卡住。毕新为这件事发愁了一段时间。

后来，他没有沿着“再找方案、再加资源”这条路往下走，而是换了个方向：既然西浦强调“以学生为中心”，那就把学生真正调动进来。

他请来建筑设计系教师组成评审委员会，在校内征集学生方案，再从中提炼可用元素，自己动手画草图，交给设计师渲染，最后方案获得校领导认可，他继而把这个空间一步步推到了落地。

今天校园里的博物馆，就是这样做出来的。当常规路径走不通时，他会重新组织手头已有的资源，换一条还能走通的路。

（图片说明：2014年博物馆开馆仪式）

（图片说明：毕新与博物馆团队创办和连续举办TEDxXJTLU大会，图为演讲人合影）

再次接手品牌与市场工作

2017年，毕新再次接手学校的品牌和市场工作。 那时，若干新的中外合作大学陆续设立，招生和品牌竞争变得更复杂；媒体环境也在变化，传统纸媒和广播电视的黄金时代正在过去，新媒体让触达变得容易，也让精准沟通变得更难。

面对这个问题，他和团队经过调研与讨论，提出了两组工作框架：一组围绕“校内/校外”和“中文/英文”设计品牌沟通，一组围绕“国内/国外”和“本科生/研究生”制定市场策略。

此后，他一边建设专业队伍，一边培养团队管理负责人，理顺工作关系和流程。西浦城市品牌活动、苏州国际日、“秋茗会”等标志性活动，也是在这一阶段逐步形成。

（图片说明：在毕新倡议下，UMC发起和举办秋茗会，成为媒体了解西浦的一个重要窗口）

更复杂的系统，更大的整合

到了2020年前后，这种“搭建”的含义又发生了变化。它不再只是针对某一个部门、某一个空间、某一套单独流程，而开始更多指向跨团队、跨平台的整合。

疫情暴发后，他在大年初二接到校领导电话，要为学校全面转向线上教学做准备。时间很紧，真正能操作的窗口不过三周。好在西浦并不是从零开始：从建校之初，学校就在使用数字化教学平台，作业提交、课件发放、师生沟通原本就建立在线上系统之上。因此，当教学场景突然从线下切换到线上，学校需要解决的，是怎样在极短时间内把已有的数字化基础提升到全面运行状态。

那个阶段，毕新博士已经担任知识与信息中心主任。教育技术团队当时并不归他管理，但既然任务已经下发，IT、教育技术、培训支持和内部沟通都在他的管理下快速协同起来，学校465门课程在三周内全部在线开出，同时保证了在学校软件体系内和学习管理平台的深度集成，确保安全与便利。

疫情之后，学校决定将教育技术部门并入知识与信息中心，成为该中心下第五个部门。 这一调整，也让原本在危机应对中临时拉起来的跨团队协同，进一步转化为更稳定的组织整合。

学习超市的发展，便是在这个基础上的进一步推进。

2019年，他接受席校长给出的任务，作为第一任主任启动了学习超市建设，并在前期工作后移交继任负责人。到2021年初，原负责人因为工作难度太大提出离开，而项目又必须在当年5月按期发布，任务再次落到他手上。2021年2月，他正式上任。

三个月后，经过夜以继日的拼搏，学习超市按计划上线，并跑通了业务流程。完成学习超市全球发布仪式的当晚，他和学习超市的全体同事一起大醉了一场。

这场“大醉”，在他的记忆中不仅仅是一次庆功，而更像是极限压力之后，团队终于把事情扛过去的一次释放。

接下来，围绕平台运行逻辑，他又推动学习超市、教育技术、IT等相关板块逐步整合，把原先分散的职责和流程，整理成一套更顺畅、更适应后续发展的系统。学习超市后来逐步从一个平台扩展为覆盖教育技术研发与输出、教师教学培训、在线教育和继续教育等业务的综合板块，并以其终身教育和西浦AI君谋平台，获得联合国教科文组织“高等教育数字化先锋案例奖”。

（图片说明：2023年，西浦学习超市获联合国教科文组织首届高等教育数字化先锋案例奖）

与此同时，毕新的工作继续向学校数智化建设延伸。作为学校首席数字官，他带领相关技术团队，并在全校行政部门同事的支持下，推动混合云、超算智算中心、AI能力中台等建设，也推动学校数据治理体系逐步完善。西浦分别于2022年通过中国国家标准数据管理成熟度三级贯标，并于2025年通过四级贯标。

对他来说，这已是既熟悉又熟练的领域：把分散的技术、数据、平台和流程，整合成可以支撑大学继续往前走的系统。

一次又一次站在前线的人

从图书馆到学习超市，从早年被称为“中国最年轻的图书馆馆长”到后来担任大学首席数字官，学校每进入一个新阶段，就会有新的系统、新的机制、新的平台需要被真正搭起来，而他一次又一次站到了建设现场。

毕新面对新任务时，很少先停留在“接不接”上。

“我一开始就在想该怎么干。”这句话几乎可以概括他在西浦多数关键节点上的状态。

毕博士在采访中多次谈到，自己的成长和发挥，纵然离不开个人努力，但更离不开席酉民校长的引领，以及西浦这个愿意给予年轻人信任、空间和机会的环境。

他说，在西浦，无数事实可以证明席校长所提出的“平凡的人做不平凡的事”。

与西浦共同成长的这二十年，毕新博士并不总站在最显眼的位置上，却在多个关键阶段投身其中，带领团队把大学设想中的一部分变成了“不平凡”的现实。

（记者：寇博  图片提供：毕新博士）